對話李金樞:最年輕浙系房企的趕超之路 | CRIC高端訪談

2018-07-06 10:35:41來源:中房網

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  在“崛起中的浙系房企”名單裏,華鴻嘉信是最年輕的一家企業,成立至今未滿六年,已經做到了規模放大10倍,年銷售額350億、全國排名TOP65。

  起步于溫州,與萬科、碧桂園、中梁等企業直面競爭,做到了穩居溫州市場第一。

  2017年才開始走出溫州,今年已經開啓沖刺千億的模式。

  如何在一城之地做到幾百億規模,作爲後起之秀如何在激烈競爭中保持很高的發展速度,又如何在更廣的布局框架中快速到位和打開局面?克而瑞企業戰略部總經理劉晨光對話華鴻嘉信集團董事長李金樞先生,暢聊華鴻嘉信的發展戰略思考。  

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華鴻嘉信集團董事長李金樞

 1st 如何做到溫州第一?

  華鴻嘉信2012年在溫州注冊成立,2016年就做到了溫州市場占有率第一,並在2017年蟬聯首位。2017年的市場占有率達到18%,遠超過外來大鳄萬科、碧桂園和本地老牌中梁等。另外從華鴻嘉信2017年的貨值分布來看,70%以上銷售額都出自溫州一個城市。  

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房企2017年在溫州的市占率

(資料來源:三角洲研究院)

  作爲後起之秀,且成長過程伴隨著溫州市場2013年前後的泡沫期和2017年以來的地價房價走高,華鴻嘉信是如何在這個起伏很大的城市中成長爲第一的?

  逆市拿地,錯位占領市場

  2013年前後,三四線城市處于去庫存爲主基調的下行期,溫州市場下降得尤其快,房價幾乎腰斬。在本地開發商失去信心、外地開發商不敢進入的形勢下,華鴻嘉信卻堅持在溫州加倉。主要有兩個方面的考量:一是判斷溫州市場下行是階段性的,抛物線的上升期很快就會到來;二是當時雖然房價腰斬,但地價更低,作爲較小規模的本土開發商應對優勢更明顯,既能依托對本地需求的准確把握精准拿地,又可以確保“小鏈條”的靈活運作,能算過賬來。在別人都撤離幾乎沒有競爭的情況下,不失爲一個占據市場、逆勢發展的機會。

  實行快周轉,流量助推規模

  華鴻嘉信在溫州最早就開始了快周轉的做法,另外一家較早開始快周轉的是中梁,這可能是溫州企業不同于杭派、甬派等其他浙系企業的特點。

  華鴻嘉信在溫州拿的地一般都是中小體量的,占用更少的資金,形成更快的周轉。在溫州市場下行期,華鴻嘉信拿地後,沒有停下來等待房價上漲,而是通過實行快周轉讓整個項目快速運轉,資金快速回流,再接著投入到下一個項目,以此靠流量捕捉地價下跌時更多的土地儲備,爲它在溫州市場占據一席之地打下基礎。到了行情好轉時,快周轉的經驗讓它更熟練地快速拿地、快速開發、快速開盤、快速周轉現金,快速獲取更多項目,同時擴大資金杠杆,助推整個規模不斷放大。

  核心區深耕,阻攔競爭

  華鴻嘉信在溫州的貨值分布實際上是比較集中的,存在幾個核心區。比如在瑞安市、龍灣區,都能做到60-80億的規模。所以它在溫州采取的是在核心區域做深耕的做法,這顯然對在一個地方通過多項目覆蓋全城、形成較強的市場認知,從而占據市場、阻攔競爭,是非常有幫助的。

  打造改善型産品,當地品牌認知度高

  作爲本土企業,華鴻嘉信能夠對溫州市場的需求特點把握得比較到位,這是它的一大競爭力優勢。溫州民間資本比較發達,當地的購買力較高,對住宅産品也有一定的要求。2018年,華鴻嘉信提出“全面優質,綜合超越”的産品理念,“無印良品”式的改善型産品讓它在市場上頗具競爭力,形成區隔市場的“嘉華系、瓊華系、豐華系與芳華系”的住宅産品體系,從建築細節、景觀綠化、公共空間等細節不斷精進。也因此,當地人對華鴻嘉信産品和品牌的認可度,是高于那些全國領先的品牌房企的。

  憑借産品力,華鴻嘉信可以聚焦市區低容積率地塊,靠物業的稀缺性來獲取收益。比如在溫州市區,市場不乏剛需産品供應,但是華鴻嘉信在市中心獲取的低密度物業,通過做改善産品贏得一部分高端市場。

  作爲當時市場上年輕的初創企業,華鴻嘉信表現出了堅定不猶豫、積極應對市場的性格。通過拿小體量、可以消化的地做快周轉,確保企業運轉的同時也提高了安全性;通過深耕快速做大流量和品牌,抓住市場空窗期,逆勢實現企業發展上一個台階。之後再有城市出現市場調整的小周期時,未嘗不是一種新的投資布局思路。

  2nd 爲什麽“離開”溫州?

  2017年,華鴻嘉信進行了重大的戰略調整,“走出溫州,走進杭州,面向全國”,並且將總部從溫州搬到了杭州。我們不難理解這是房企進一步追求更大規模和發展的必然之路,然而對于華鴻嘉信而言,這背後或許還有其他方面的考量。

  最主要的原因是“溫州變了”。2017年,三四線城市迎來一波快速上漲,“風險解除”的溫州開始不斷有大型房企進入,導致地價逐漸擡高,更重要的是土地獲取的門檻也在逐漸擡升。土地市場一旦活躍起來,政府也會篩選綜合實力更強的企業,推出的地塊體量都比較大,起拍價也很高。

  這時候獲取一宗土地對于處在發展規模重要階段的300億量值的企業來說,占用的資金過高,就會非常“不經濟”。比如,在溫州當下這種泡沫環境中,一塊地一年只能賣8萬方,剩下的就是庫存。如果換成其他地方的兩三塊地,也能保證每個項目每年賣8萬方,這樣一來整體的流量就上來了。

  另一方面,溫州的大拆大改力度很大,拆改帶來的都是體量比較大的地塊。除了資金優勢不敵大企業,而且華鴻嘉信擅長的邏輯是小體量地塊的快速周轉,顯然在這種供給環境下對華鴻是比較難受的。

  所以對華鴻嘉信來說,如果在溫州繼續擴大投入,從利潤空間、資金效率和快周轉上考慮都不合適,無法滿足企業快速發展規模的階段戰略。因此要到溫州之外的地方布局。2017年下半年,華鴻嘉信加大關注浙江其他地方以及省外的土地市場,並且在杭州、嘉興、福建競得地塊。李董介紹,未來溫州銷售額的占比會由70%調到今年50%,明年估計是30%。同時,果斷將總部遷出溫州,落地杭州,顯示了戰略決心。

  至于爲什麽將總部遷出來,李董表示是爲了在更開放的城市獲取更大的金融整合能力和更多的人才供給,幫助企業更好地打開全國視野。“本來打算在上海、杭州這兩個地方去選址,最終選擇了杭州,雖然它在經濟和人才等方面不如上海,但更適合我們現階段的節奏。”

  3rd 走出溫州前做好了准備

  地方型房企轉型爲全國化房企,運營模式調整和企業管理水平升級是必不可少的。華鴻嘉信在走出溫州之前就已經開始做了准備,“練好內功”,用更加高效的運營機制,應對更激烈的競爭。

  首先是人才升級和儲備。

  外部引進人才激活企業活力。華鴻嘉信從去年開始大量招聘行業明星職業經理人,外部引進和內部提升同時爲企業發展輸送人才。李董看重外部高端人才帶來的觀念、制度上的創新,有助于提升企業的標准化程度,“好的東西靠自己摸索是不夠的,適應不了現在的快速發展方式,所以我們要引進高端人才。“

  梯隊培養,快速鍛煉和提拔可用人才。華鴻嘉信在儲備幹部的培養上有兩個梯隊,一線梯隊是馬上就要接手的項目總、副總人選。二線梯隊是職級較低但對企業認同感和熟悉程度都很高的管理型人員,給非一線打拼但有能力的人以晉升空間。

  新進入的城市以成熟團隊爲主。在溫州之外的浙江其他地方以及省外布局,華鴻嘉信將成熟團隊的優勢發揮到最大化。“一般外地的都是溫州團隊出來的老員工,新來的員工一般都在溫州本地。“這是因爲華鴻嘉信本身在溫州當地的外部關系、市場熟悉程度等都已經很規範了,對于新的團隊能夠快速上手。而新進入一個城市,要想快速融入當地環境,需要對公司的“套路”熟悉,執行力和落地性能夠快速適應,跟隨公司成長的老員工更能勝任這一點。

  開放股權合作。華鴻嘉信所有的項目股權都是開放的,主要是企業合作和員工跟投兩種,每個項目設置5-20%的跟投比例。而且對合作單位、管理層家屬都開放一定比例的股權。

  作爲浙系新生代房企的代表,突破思維的禁锢,吸收行業內先進管理理念,管理跟上發展,管理促進發展,這是華鴻嘉信的獨特優勢。做好了人才升級、人才儲備、內控建設和開放合作機制的准備後,將總部落子杭州,開始朝其他區域擴張,就會平穩過渡、迅速打開局面。

  4th 面向全國的打法如何?

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華鴻嘉信的規模發展路徑

(資料來源:企業提供)

  縱觀華鴻嘉信的規模發展路徑,四年複合增長率高達230%。2017年的銷售規模接近350億,跻身全國百強TOP65。李董告訴我們,華鴻嘉信要在2020年前沖擊千億陣營。

  我們已經見證了“深耕溫州”的華鴻嘉信在一個城市的跨越式發展,走出溫州、面向全國的沖千億時代,華鴻嘉信在目前僅有少量外地項目布局的情況下,如何真正實現“走出去”以助推規模發展? 

  華鴻嘉信提出了深耕浙江,聚焦華東九省,關注全國市場的布局戰略。在具體的選擇城市的戰術上,李董給我們介紹他的思路是:先以“狩獵”模式廣撒網進入目標城市、試探市場;再根據市場情況判斷下一步是有限進入還是強化深耕;確定深耕的城市,將在其周邊繼續展開“狩獵”。不會在一個地方連續拿地,而是會進行驗證,一般半年以後根據利潤空間、供應量是否可控、是否位于都市圈的協同發展等因素,再決定是否追加拿地、做深耕。

  根據這個思路,在走出溫州、布局浙江的2017年,在麗水、台州、嘉興這些城市拿了項目,並且從一個項目做到了第二個第三個,目前逐步形成了溫州之外的環杭州、環溫州的投資布局版圖。

  在深耕浙江的同時,尤其是進入2018年,華鴻嘉信將布局半徑擴大到了安徽、江蘇、湖北和福建,廣撒網進入更多的省份城市。根據對這些城市的利潤空間、需求定位以及競爭情況、壁壘情況等等方面的判斷,安徽阜陽和湖北的荊門、孝感等城市被確定爲適合做深耕,並且將單個城市和周邊連起來作爲一個大的區域市場。目前已經形成了皖北和環武漢兩大深耕區域,以及圍繞大本營溫州的浙南區域。從去年底到現在,在環武漢、皖北和浙南區域共布局了十多個項目。

  對于成長型的企業,有時候必須要采取較大的布局廣度、較多根據地的做法。華鴻嘉信之所以這樣做,是因爲對目前房地産布局的幾種模式的優劣進行了比選。一種是在很多城市一進入就做深耕,但是容易出現地方政府供地量大的情況,供應量大了市場就會迅速下行,一塊地比一塊地便宜,在這些地方做深耕很有可能拖累企業的發展速度。另一種情況,企業不斷地以“遊牧”的做法,在各種快周轉城市快速進出,這種情況也許會吃到紅利,但企業會做的很累,而且隱形風險非常大。華鴻嘉信最終選擇的是這兩種方式的結合:在多個城市撒下去,能做深耕的馬上做深耕,參與市場驗證後再決定下一步的投資策略,既能有效規避風險,又能實現利潤和規模的發展。華鴻嘉信的這種布局策略可以說是綜合了幾家標杆性快周轉企業的多種模式的特點,李董坦言,未來將在節點獎勵、成就共享、跟投等激勵制度方面對標碧桂園,借鑒中梁,進行更多改革提升。

  那麽,華鴻嘉信在深耕區域是如何做的?

  占據城市中心,做區域標杆項目,憑借産品力和對市場需求的判斷力,做高品質産品引導當地的改善需求,在當地做出品牌效應。

  實行快周轉,憑借團隊的經驗,做到項目的快速運行和資金快速回流,確保資金使用效率最大化,以不斷獲取新的項目,在當地迅速做出份額。

  團隊設置上,匹配原有溫州走出來的成熟團隊將華鴻的經驗快速複制到新城市。

  與陌生的地方要求利潤率以平抑周轉慢等風險不同,深耕的地方重品牌和流量,利潤率的要求可以放開一些。

  一個深耕區域做到100億,將來成立多個根據地,實現千億的節奏是可控的。

  5th “一定要控制風險”

  有趣的是,作爲浙系中最靠近福建的溫州房企,華鴻嘉信融合了閩系和浙系的性格特征,既有追求速度和規模的激情、果決,又有極強的風險意識,追求穩健發展。李董表示,他努力讓華鴻嘉信這家企業,在高速增長規模的同時,追求一種平衡、穩健、可持續的發展模式。用他的話說,“我這個年齡不會再二次創業了,華鴻的發展一定要安全,一定要控制風險。”他對風險的層層抵禦做得很到位,表現在企業運行中的諸多環節。

  ① 資金上,杠杆不宜放得太大。每個項目中使用杠杆的比例要控制,尤其是不在土地前端使用較高利率的資金,要爲之後的政策調整、市場周期波動進行綜合考量。經曆過溫州泡沫經濟破滅,對民間資本持謹慎態度。

  ② 拿地上,資金狀況決定拿地節奏。資金寬裕時多拿地,做大流量。資金緊張時抓緊回款,控制風險。

  ③ 布局策略上,量力而行,不陷入攻城掠地爲了規模而規模。進入的城市,經過半年時間的驗證後再確定是否追加投入做深耕。

  ④ 投資策略上,實行快周轉,通過項目自身的資金回流解決大部分發展資金來源問題,且拿的地一般是30萬方以內的中小體量地塊,可以形成快速周轉,不會在較長的開發周期中形成風險。

  ⑤ 全方位啓動更多的企業內部員工的跟投,鎖定風險,提高運營效率。

  ⑥ 體制上,要隨時糾偏糾錯,一旦發現出現問題,及時調整。

  華鴻嘉信在杭州的總部位于錢江新城的核心樓宇,在李董的辦公室可以一覽無余看到這個城市最壯麗的錢塘江景,讓你直面感受到這家年輕企業散發出的自信、進取。就像這江面上的百舸爭流,期待這家已有深厚基礎的成長型企業,在新的發展階段,能夠再次令行業矚目。

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  /本文與房地産城市與投資研究中心聯合發布/

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